La confusión existente con respecto al benchmarking es notable. Se ha extendido la creencia errónea de que “benchmarkear”, como se puede encontrar por la red, se trata de «copiar» lo que hacen otros, supuestamente los mejores. Además, esta forma de pensar acerca del benchmarking se está extendiendo al mundo 2.0., donde simplemente por observar páginas, ver qué tipo de publicaciones y frecuencia de estas se considera benchmarking.

Por eso este post es importante, porque con 3 conceptos vamos a tratar de aclarar qué es y que no es benchmarking.

Benchmarking es un análisis basado en una metodología para la búsqueda, análisis e implantación final de un mejor proceso de trabajo en una organización “receptora” de una buena práctica aplicable de una organización “donante”. Por tanto estamos hablando de procesos, con lo que ello implica.

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1. Se trata de una actividad o proceso sistemático y basado en una metodología, que requiere una serie de acciones para que pueda ser considerado como tal. Esta metodología incluye la comparación de resultados mediante datos o indicadores, por tanto es en gran parte cuantitativa.
2. Benchmarking es una actividad, una serie de acciones, es decir, correctamente se dice hacer actividades de benchmarking, no es tan correcto decir “hacer benchmarking”.

Adaptando estos puntos al entorno 2.0., podríamos decir que las actividades de benchmarking deberían realizarse enfocadas a la búsqueda de mejores soluciones de procesos organizacionales que son mejorados a través de la implantación, uso o despliegue de acciones 2.0 dentro de procesos “tradicionales” de una organización. Como ejemplos podríamos poner:

1. Mejora de la productividad y reducción de costes gracias a la integración de redes sociales corporativas para la gestión de los equipos de trabajo:

En este caso deberíamos obtener la buena práctica de la empresa de referencia, tanto en forma como en fondo. Es decir, qué hicieron y que resultados obtuvieron, en forma de indicadores comparables con los nuestros propios y por tanto, determinar si para nosotros podría ser interesante implantar una red social corporativa de la misma manera que hizo la empresa de referencia.

2. Apoyo de los entornos 2.0. para la mejora del proceso de creatividad e innovación en la generación de nuevos servicios:

En este caso, bastante complejo, estamos hablando de un proceso de creatividad e innovación. Evidentemente las redes sociales aportan una serie de variables cuantitativas y cualitativas que pueden ser medidas del tipo:

–  Incremento de la participación de miembros del equipo de trabajo

–  Incremento de la participación de miembros externos al equipo de trabajo

–  Aportaciones basadas en crowd-thinking

–  Incremento en las nuevas ideas desarrolladas desde la implementación de las redes sociales para la gestión de las tareas de creatividad

–  Nuevas ideas que han pasado el proceso de criba y son explotables desde la puesta en marcha de las redes sociales de apoyo a la creatividad

–  Etc.

Como podemos ver en estos casos, estamos hablando de procesos algo complejos pero no ajenos a nuestro día a día, y por supuesto, no ajenos a una pyme. Es más, una pyme debería plantearse las redes sociales más allá del marketing, como una fuente inagotable de generación de ideas hacia la innovación, y a partir de aquí, definir y desarrollar buenas prácticas para compartir el conocimiento adquirido a través del uso de las redes, de manera que la potenciación de la mejora de la competitividad sea una realidad en el mercado español.

En resumidas cuentas, hacer actividades de benchmarking no es ver si el vídeo que pusieron esta mañana en la Página X que tiene 150000 seguidores ha sido viral, sino más bien si el proceso de gestión en el que la red social Y está integrado, ha mejorado a través de ciertas acciones, y cuáles han sido estas.

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¿Fácil verdad?